No es raro que quienes desean ver un cambio social o un cambio dentro de la iglesia (personas apasionadas por causas importantes para ellos) desestimen las instituciones como enemigas de su visión para la iglesia o la sociedad.
A menudo se asume que si te preocupas profundamente por el cambio social, eres antiinstitucional. Si realmente te importa la iglesia, por ejemplo, significa que te importa la "comunidad" y las personas, no las instituciones. Si quieres marcar una diferencia sustancial en tu barrio, ciudad o país, lo último que necesitas es una institución que te estorbe, porque, presumiblemente, las instituciones buscan mantener el statu quo.
Un ejemplo clásico es el Movimiento Occupy, que comenzó con la idea de "eliminar el dinero de la política". Con el tiempo, se extendió a 82 países y se convirtió en un movimiento de protesta que abordó todo, desde los problemas sociales hasta las demandas de democracia en Hong Kong. Pero, como reconoce su cofundador, Micah White, el movimiento no logró sus objetivos, a pesar de su larga trayectoria y su cobertura en primera plana. Tomemos, por ejemplo, el movimiento Occupy Central en Hong Kong. Duró 10 meses y, a pesar de todo el tiempo y el esfuerzo invertidos, aún no se ven resultados visibles. ¿Por qué? Como lo expresó Susan Cole en la misma entrevista, para lograr cualquier cosa, se necesita cierto nivel de organización. O, dicho de forma más sencilla, se necesita crear una institución.
Es inevitable: si realmente nos importa la iglesia o la sociedad y queremos tener un impacto, debemos pensar en términos de instituciones. Si anhelamos ver cómo ciertos valores fundamentales impactan en la vida real, necesitamos comprender cómo funcionan las instituciones y cómo podemos trabajar más eficazmente dentro de ellas. Podemos elegir entre combatirlas y considerarlas un problema inherente, basándonos en una noción sentimental de lo que contribuye al desarrollo humano, o podemos aprender a vivir con ellas y dentro de ellas. Podemos desarrollar la competencia institucional: comprender cómo funcionan las instituciones y, al mismo tiempo, aprender a trabajar más eficazmente para su efectividad institucional.
La competencia institucional implica al menos dos cosas: primero, que pensamos y actuamos en función del propósito de una institución (su misión), y segundo, que comprendemos y podemos trabajar dentro de un modelo o sistema de gobernanza. Esto es fundamental: quienes poseen inteligencia institucional razonan sobre las organizaciones de una manera única. Razonan en función de la misión. También saben cómo trabajar para lograr esa misión junto con colegas y asociados. Y saben cómo trabajar eficazmente dentro de un sistema de gobernanza: un enfoque para tomar e implementar decisiones y aprovechar el poder.
¿Existen otros aspectos de la competencia institucional? Por supuesto. Pero estos dos son fundamentales.
La Misión: Claridad sobre el Propósito Institucional
En primer lugar, la competencia institucional significa que hemos aprendido lo que significa formar parte de algo más grande que nosotros mismos. Un problema del movimiento Occupy fue que lo abarcaba todo: intentaba protestar, cambiar o influir en cualquier asunto que le importara a la gente. Cada una de estas preocupaciones pudo haber sido legítima, pero el movimiento carecía de enfoque. La clave para una institución eficaz es la claridad de propósito: saber cuál es nuestro propósito y estar decididos a hacerlo con excelencia y especificidad.
Pero la clave es que este propósito es más grande que cualquiera de nosotros; no se trata de hacer lo que queramos individualmente. Las instituciones se centran en objetivos compartidos. Se trata de una visión o misión compartida. Si bien esto significa que el propósito institucional puede no alinearse perfectamente con nuestra propia visión, debe haber suficiente coincidencia para que participemos en él. Por ejemplo, ninguna denominación religiosa es perfecta, pero en lugar de que cada uno de nosotros inicie su propia iglesia, deberíamos adoptar una tradición que refleje suficientemente nuestros valores. No tiene sentido fundar nuestro propio partido político solo porque no estamos de acuerdo con la totalidad de la plataforma de algún grupo. Actuar solo significa que no se logrará nada; la legislación que queremos ver aprobada será solo un sueño. El objetivo no es crear instituciones a nuestra propia imagen. En cambio, necesitamos encontrar la mayor coincidencia posible y luego comprometernos con los objetivos del colectivo.
Con misión, me refiero a algo más que la simple declaración de misión. Me refiero a la identidad y los propósitos institucionales. ¿A qué sector pertenecemos y a qué grupos de interés servimos? ¿Cuáles son los valores y compromisos fundamentales que definen lo que intentamos hacer juntos? Cuando rechazamos la oportunidad X o Y, es porque conocemos bien nuestra misión y sabemos qué no lo es. Un liderazgo eficaz siempre habla de la misión, porque reflexionar sobre ella energiza e inspira a las personas, y también estimula nuestra capacidad de concentración.
Además, las organizaciones eficaces ocasionalmente hacen una pausa —quizás cada ocho o diez años— para considerar si necesitan ajustar su misión a las nuevas realidades sociales, culturales y económicas. Esto no significa que la misión sea fluida; significa que nuestro mundo cambiante puede requerir que ajustemos el enfoque de nuestros esfuerzos. Realinear el enfoque de nuestra misión es necesario para que el impulso organizacional original se logre plenamente.
Por lo tanto, conscientes de nuestra misión, trabajamos con ella en mente. Si enseñamos en una universidad, no solo impartimos una materia; enseñamos según la misión. Si asistimos a una iglesia, no se trata solo de nuestras necesidades espirituales y sociales personales; se trata de una visión compartida, e invertimos nuestros talentos con este propósito congregacional específico en mente. Ya sea que formemos parte de una empresa o de una organización sin fines de lucro, el principio es el mismo: estamos comprometidos con una misión institucional compartida.
Y en cuanto a finanzas, el enfoque en la misión siempre es primordial. Las organizaciones alinean sus recursos financieros para impulsar su misión. Si tenemos que tomar decisiones presupuestarias difíciles, todo debe centrarse en la misión: mantener una organización ágil y enfocada para que esta se cumpla.
Determinando su misión
Cada universidad es diferente; no existe una misión única para todos. Por ello, la universidad donde trabajo se plantea la siguiente pregunta: "¿Cuál es nuestra historia, nuestra ubicación sociocultural y nuestro nicho clave dentro de la educación superior en nuestra región?"
Una congregación considerará su ubicación en la ciudad, pero también su herencia denominacional, y se preguntará: “Dada nuestra historia y nuestras convicciones teológicas, junto con dónde estamos —y también, si tenemos una variedad étnica o no, personas mayores o jóvenes— ¿qué estamos llamados a ser y hacer?”
Una organización sin fines de lucro se tomará el tiempo para evaluar el panorama en el que opera y se preguntará cómo está llamada, como organización, a lograr un resultado específico: una agenda específica resultará de la misión.
En cada caso, la misión es algo que se puede evaluar: como parte de nuestra planificación y revisión institucional, podremos identificar indicadores de eficacia como organización.
Gobernanza que genera resultados consistentes con la misión
La competencia institucional nos exige, primero, pensar en términos de misión. Pero, en segundo lugar, también debemos considerar la gobernanza. Esta se refiere a cómo se ejerce la autoridad y cómo se aprovecha el poder para lograr la misión. Implica un liderazgo, a todos los niveles, que haga lo que un liderazgo debe hacer: inspirar y actuar, decidir y cumplir la misión. Grant Munroe, en una reseña del libro de Micah White, "El fin de la protesta", habla de su propia participación y desilusión con el Movimiento Occupy y aborda directamente lo que él llama "la alergia al liderazgo". Este es precisamente el problema: ser antiinstitucional a menudo significa estar en contra de tener a alguien al mando, asumiendo que el "liderazgo" o la "gestión" son inherentemente problemáticos.
A menudo se asume que las organizaciones horizontales son más consensuadas en sus procesos, más democráticas y, por lo tanto, más humanas y orientadas a la comunidad. Pero, siendo francos: sin liderazgo, la misión no se cumple. Sin liderazgo, puede haber mucha conversación e incluso mucha protesta, pero no habrá un cambio sustancial y significativo. Sin un liderazgo que sepa liderar y tenga el poder para liderar, un movimiento de protesta es solo ruido.
Sin embargo, el liderazgo debe ubicarse dentro de una estructura de gobernanza significativa. Esto significa dos cosas: primero, el liderazgo tiene el poder de liderar, de aprovechar el poder con autoridad para cumplir la misión; y segundo, el liderazgo es responsable y transparente en el ejercicio del poder. Estas dos cosas siempre van de la mano.
Considere ambos lados de lo que se ha propuesto aquí. Por un lado, el liderazgo exige un liderazgo auténtico. Las instituciones eficaces empoderan a sus líderes para que actúen, para que hagan lo necesario para lograr la misión.
Se toman decisiones esenciales para la misión de la institución y se implementan. Se hacen las cosas. El modelo de gobernanza no puede ser tan plano —es decir, que todos tengan el mismo voto en las decisiones clave— que no se haga nada. Las iglesias necesitan liderazgo, y no existe un liderazgo por consenso. Alguien debe tener la autoridad para hacer lo que se debe hacer. Liderazgo significa hacer lo que se debe hacer para lograr la misión.
Pero, por otro lado, el liderazgo debe ser responsable y transparente. El verdadero liderazgo no se trata de autocracia ni poder descontrolado; requiere un liderazgo responsable ante los demás. Los líderes solo son eficaces cuando operan dentro de un sistema de gobernanza adecuado que incluye la rendición de cuentas intencional. Si bien el liderazgo implica el ejercicio del poder, debe haber transparencia, razón por la cual las organizaciones consolidadas cuentan con una política de conflicto de intereses claramente definida.
¿Hacia dónde debo dirigirme?
Como miembros de organizaciones, debemos preguntarnos: ¿En qué situaciones estoy llamado a ejercer liderazgo? En una iglesia, podría ser liderar al equipo de recepción o al grupo que planifica la liturgia matutina. En una universidad, podría ser presidir un comité o coordinar un programa. La cuestión es que el liderazgo puede ejercerse en múltiples situaciones dentro de una institución, y la organización solo funciona si las personas asumen el liderazgo cuando tienen la oportunidad y la responsabilidad de hacerlo.
Esto también significa que debemos animar a otros a liderar y que cada uno de nosotros debe actuar como un seguidor. Creemos que el liderazgo es necesario; por lo tanto, apoyamos el liderazgo necesario para lograr la misión de esta organización. Esto no significa obediencia; no significa que no podamos cuestionar las decisiones. Pero sí significa que, si somos una voz minoritaria, plantearemos nuestras inquietudes dentro de un compromiso compartido con la misión y en apoyo del liderazgo. Tenga cuidado con quienes solo creen en el liderazgo si son líderes.
Los líderes también deben preguntarse: ¿Ante quién soy responsable de la calidad y el carácter de mi liderazgo? Y debemos enfatizar rápidamente que los líderes no rinden cuentas a todo el mundo. La alta dirección suele rendir cuentas a una junta directiva. Un vicepresidente rinde cuentas al presidente. Un profesor rinde cuentas al decano. El presidente de los Estados Unidos rinde cuentas al Congreso. El líder de un grupo de recepción en una iglesia debe dejar claro a quién rinde cuentas el grupo; nadie es un lobo solitario, ni siquiera un voluntario. Y la rendición de cuentas debe ser abierta, generosa y voluntaria. La rendición reticente o de palabra no es genuina ni, por supuesto, eficaz.
Las instituciones que comprenden el papel de la gobernanza en su misión cuentan con un liderazgo competente y responsable ante los demás. La clave para una organización eficaz reside en contar con un liderazgo que realmente pueda liderar y, al mismo tiempo, rendir cuentas ante los demás en el ejercicio de su liderazgo.
Sirvo a una organización donde la junta me otorga la autoridad para liderar: para actuar, establecer un presupuesto y tomar decisiones de personal esenciales para la misión de la universidad. Pero también soy responsable ante los demás. Mi liderazgo es el consejo directivo, pero también las iglesias que invierten en mi universidad. Rendí cuentas al profesorado y, en la medida de lo posible, soy transparente en mis decisiones. No todos estarán contentos con mi liderazgo; eso está bien, y en muchos sentidos, es de esperar. Habrá voces minoritarias; y esas voces deben ser escuchadas, siempre que no sean tóxicas y siempre que reconozcan que, en última instancia, soy responsable ante la junta.
Por supuesto, se podría decir mucho más sobre las instituciones. Pero a menudo todo se reduce a esto: las organizaciones eficaces tienen clara su misión y cuentan con un modelo de gobernanza que aprovecha el poder para lograrla. Quienes invierten sabiamente en instituciones piensan y actúan en función de la misión compartida y aprenden a desenvolverse dentro de la cadena de mando de la comunidad. Los líderes están empoderados para liderar, y estos mismos líderes son responsables de sus decisiones y transparentes en el ejercicio del poder.
Nada de lo dicho aquí pretende idealizar ni sentimentalizar a las organizaciones. Las instituciones pueden ser lugares difíciles. En algún momento, todos las consideraremos lugares dolorosos donde se toman decisiones que parecen equivocadas o que nos afectan negativamente. Pero el camino a seguir no es desestimar ni demonizar a las instituciones. Al contrario, cada uno de nosotros debe hacer todo lo posible dentro de sus esferas de influencia, por grandes o pequeñas que sean, para contribuir a la eficacia de la organización, con una misión clara y un sistema de gobernanza que funcione para esa institución en particular.
Traducido por Abner Arrais.
Gordon T. Smith es rector de la Universidad Ambrose en Calgary, Alberta, Canadá. Es autor de "Inteligencia Institucional: Cómo Construir una Organización Efectiva" y publica su blog en www.institutionalintelligence.ca/blog .
FUENTE https://coalizaopeloevangelho.org/article/quer-mudar-o-mundo-invista-em-instituicoes/